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失敗孕育新的希望之芽

與刷毛外套成功相連的是「從失敗中學到的教訓」
以前，我們優衣庫的標準店是開在城市的郊外，面向主幹道的所謂的ROADSIDE商店。現在基本上都是在市中心，開在購物中心，百貨商店、車站廣場店裡。人們都以爲我們在九八年十一月開店的原宿店，是我們優衣庫都市型的第一號店，其實不然，它已經是第二家開在市中心的店。

優衣庫都市型的一號店其實是大阪的美國村店。也許地段位置太差也是一個原因，反正是全然賣不動。而在我看來，銷售不好的主要原因，還可以歸結爲，採用了和郊外型店鋪一樣的開店方式和銷售方式。在開店宣傳單上，也是把所有的商品都列在上面。其後的宣傳單，也是用那種特價方式介紹商品，如平時一九○○日圓的商品，在週六週日的週休二日只賣一○○○日圓啦等等，給消費者的印象是，不知這家店究竟是賣什麽的，與單純的低價折扣店無甚兩樣。

若是郊外型的商店，必須把握幾公里半徑商圈內的「潛在顧客」商圈消費人口數量，然後有效地進行宣傳單的發放。在此過程中，根據實際情況不斷調整發放的宣傳單的數量和範圍，不斷積累經驗。但是，都市型商店就不能沿用此辦法。都市型商店，由於其商圈是不固定的，所以宣傳單基本是無效的。譬如說，原宿店的商圈是整個日本，你如何發宣傳單呢？在都市裡，各種商店林立，商品五花八門。所以，你的商品必須有一定的集中度，讓人們的眼光有一個聚焦點，然後進行廣範圍的廣告宣傳。 如果沿用郊外型商店的做法，則必死無疑。正因爲有了大阪美國村店的失敗教訓，所以，我們原宿店開店的策略就是把商品聚焦在刷毛外套上，並開展全國性的刷毛外套開店酬賓活動。

從美國村店汲取的另外一個失敗的教訓是，比起按照年齡和性別對這麽多商品進行分門別類的銷售，像刷毛外套那樣不分年齡、不問性別的，面向不特定的大衆進行的銷售，絕對銷售效率更高。

優衣庫的休閒服必須涵蓋所有人群，跨越年齡、性別，甚至無視你的國籍、職業、學歷等，真正做到這是屬於大家的服裝。所以，要實現這個想法，刷毛外套是最符合這個要求的商品素材。爲了向大家傳遞這個想法，在電視廣告裡，讓音樂家、學者、一般老百姓、不論性別、年齡，從小學生到老人，各種各樣的人都在廣告片裡露面，取得了將此想法廣而告之的效果。

成爲下次實踐參考的經營
我們公司的經營理念的第十二條是這樣的：「經營要對以往的成功和失敗進
行徹底的分析和記憶，作爲下一次成功的參考教材」。現在，就讓我們來思考一下刷毛外套的成功經驗到底給公司帶來了什麽，引導公司發生了什麽樣的改變。

我們優衣庫在此之前幾乎是沒有什麽知名度的，由於刷毛外套的推廣成功，一下子成爲日本家喻戶曉的企業。人們說到優衣庫就知道是幹什麽的了。

另外，在産業界和經濟界，對企業本身的認知度也提高了很多，優衣庫獲得了高於一般零售業和時尚業的評價。幸運的是，由於掀起了刷毛外套的熱潮，前一年的一九九七年四月剛剛在東京證券交易所市場第二部上市，根據熱潮開始後的九八年冬季的盤點業績，我們在九九年的二月就轉到東京證券交易所第一部。恰逢在公司的成長期，我們抓准了刷毛外套的推出時機，引發了刷毛外套的銷售熱潮，在日本全國引起了很大的反響。其相乘效果，就是讓優衣庫成爲大家公認的日本創新型的公司。

如前所述，由於公司的快速發展，許多優秀的年輕人才陸續加入了公司。其中，有很多傳統意義上不可能進入到零售業或是商業的人才，也都前前後後來到了公司。

刷毛外套的成功，還使我們新店的開發也變得容易了。在此之前，我們在關東中心部是沒有店鋪的。原宿店開張後，開新店的速度明顯加快，很多百貨店以及JR鐵道公司等都向我們發出了開店邀請。店增加了，公司人員力量也加強了不少，一時間，可以說是人強力壯。

員工的人才程度可以用公司的規模來衡量，也許這樣定論，會引起一些不同的議論。但是，從公司的人員成分來分析的話，九○年前後進公司的都是從一些小的個體經營者，小企業中過來的人才；九一年九月正式開始進入連鎖經營以後，一些中小型企業，好的企業的人才開始陸續進入公司；廣島證券公司上市以後的一段時間，公司進入了短暫的停滯，這時，又有一批胸懷大志的人，想幹一番大事的人才進入了公司；爾後的刷毛外套熱潮裡，更是有一些人才從大企業跳槽過來。

在此成長過程中，當然也有一些人離開了公司。有些是因爲跟不上公司發展的步伐，有些是因爲其工作的質和量之要求提高後力不從心；還有一些在公司上市前參加員工持股會的人員，在公司上市後，獲得了很大的資本收益，有人在獲得了幾千萬日圓收益之後，不願再工作而離開了公司。還有一些比較保守的人，因與公司的快速發展不合拍，覺得公司不符合自己的想像而離開了公司。由於人的想法是各種各樣的，他們要離開公司也是無可奈何的事情。